對于初創公司而言，時間還沒能成為玫瑰，而更像是對手。爭分奪秒搶發產品，為的是生存下去。但請記住，只要組織存在一天，就會產生一天的知識沉淀。即使沒有核心競爭力，但如果可以盡早進行知識整理的話，便是塑造核心競爭力的良好開端。

　　我曾經開玩笑說，小米被闡釋過度了。因為這家公司把主流科技自媒體用得太狠。光顧著解決人家的溫飽問題了，結果小米自己懵逼了。當然了，這就是茶余飯后打情罵俏的話。

　　嚴肅來說，這個問題來源于我對自己的提的一個問題：創業公司有核心競爭力嗎?答案當然是否定的。因此，前期的小米也是沒有核心競爭力的。那么現在的小米呢?

　　我為什么要提及“核心競爭力”?這兩年，企業跨界現象多發。可能是受到了“顛覆式創新”的蠱惑，也可能是行業利潤率的大幅降低，傳統產業的企業和互聯網公司紛紛跨界，但是跨界的依據是什么呢?跨界之后，戰略框架又是如何形成的呢?這些問題似乎很少有人去探討。反正，跨界就是時尚，誰也不愿意做土老帽。

　　我們回到概念的本身。80年代，普拉哈拉德和哈默聯手在《哈佛商業評論》上發文，提出了一個在當時可以顛覆管理界認知的概念，“核心競爭力”。雖然通篇都是在講美國的GTE，日本的NEC，以及索尼、本田這些技術型公司，但是兩位作者的視野并不局限于此。他們認為核心競爭力是超越技術本身的，它是一種能力架構，“核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。”

　　簡而化之，核心競爭力關于組織的知識獲取以及組織能力，它需要建立在一定的時間積累之上。對比我在《創業公司如何理解“戰略”》一文中說的，會發現組織對核心競爭力的認知和戰略觀的形成應該是在同一個時間段。按照普拉哈拉德和哈默的說法，戰略意圖和戰略框架應該是基于核心競爭力。

　　對于初創公司而言，時間還沒能成為玫瑰，而更像是對手。爭分奪秒搶發產品，為的是生存下去。但請記住，只要組織存在一天，就會產生一天的知識沉淀。即使沒有核心競爭力，但如果可以盡早進行知識整理的話，便是塑造核心競爭力的良好開端。

　　既然已經明辨了戰略不是核心競爭力，我們利用這一點去看企業的時候就會發現這樣一種現象：盲目的戰略表象和空心化的競爭力糾結在一起，最終的結果往往是只開花不結果。比如早期的小米。

　　小米的問題就在于把短時間內奏效的策略作為了自己核心競爭力。比如“爆品”這個概念，經過自媒體人的過度烹炒幾乎成為了小米的一切，導致大量創業公司趨之若鶩。必須要看到，“爆品”是一個結果，它根本不是戰略體系。更何況，這是一個被事后總結出來的概念，對于實戰并沒有切實有效的指導意義。

　　“爆品”充其量是一個生存策略，是小米作為跨界后入者的夾縫思維，它是被塑造出來的現象，而非本質。而本質應該是小米的社群運營，它可以比大多數手機廠商更能輕而易舉地和手機極客們形成緊密的交互圈子。

　　核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。這里有一個“最終產品”的概念。最終產品扮之前還有一個核心產品，核心產品才是核心能力的載體。對于小米而言，核心產品是miui操作系統，最終產品是小米手機。用戶通過使用小米手機來感知miui這個依靠社群交互產生的核心產品。

　　雖然miui可以有不錯的延展性，但被背后的社群交互能力似乎早就消失殆盡了。在小米進入家庭生活場景之后，其各種產品又走上了傳統家電廠商的玩法：強調用戶根本看不懂的技術特征，盲目地塞進各種視頻內容，不斷疊加產品功能

　　從這兩年小米手機的定價策略和雷軍每年一次似是而非的新策略標語來看，小米更像是一家活在輿論里的公司。即使有戰略，它的戰略也是飄忽不定、以輿論導向為訴求的，因為小米錯以為輿論就是市場。戰略的飄忽就是對自己核心能力認識的不足。

　　有人說，現在不講究核心競爭力了，現在是生態競爭力的時代。其實，這就是個話術的問題，看你怎么闡釋。“核心”和“生態”可以是根目錄和子目錄的關系，而且普拉哈拉德和哈默壓根就沒有把核心競爭力限制死，它是一個開放概念。

　　核心競爭力的根本在于向組織內部看，怎么看、看到什么、看到之后怎么做，這是一個所有企業都必須去做的事情。

　　生態也好、平臺也罷，都是需要支撐邏輯。在用戶在A/B生態之間進行選擇的時候，勢必要自己可感知到的價值。我不認為，在生態時代資本是萬能的，僅僅通過股權關系就能把用戶圈進來。更何況，資本也不會傻到只賭一個生態。

　　小米也好，樂視也好，這些生態戰略趨同的公司正是有這個問題，他們把構建生態作為資本游戲，而非基于核心競爭力等戰略意圖。

　　我之前說了小米的粉絲運營，是因為我對這個問題有兩個解讀：第一，粉絲運營到底是什么?第二，這是否構成核心競爭力?

　　“粉絲運營”似乎是當今面對C端企業的必備能力，這是在解決戰略是否“精準”的問題。它在整個價值鏈中，處于前端位置。是否構成核心競爭力?小米粉絲運營的結果是“性價比”至上，普拉哈拉德和哈默人為“在短期內，一個公司的競爭優勢源于現有產品的性價比特性。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業，無論是西方公司還是日本公司，現在都已趨向于采用相似的嚴格的產品成本和質量標準。達到這些標準實際上已經成為繼續留在競爭隊伍中的最低要求，它們對于形成差異化優勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優勢將取決于企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產品。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。”

　　

 

　　前一陣看到小米發芯片，這是一個重要的信號，可以看作是小米往行業競爭者的隊列中前進。NEC當年的崛起，是因為管理層認識到了技術分布化、元件集成化和系統復雜化這三大趨勢，并圍繞這三點逐步搭建自己的核心競爭力。

　　如果我們可以要區分核心競爭力和生態競爭力的話，也可以說小米從做芯片這一刻開始，才算是真的在圖謀其鼓吹已久的生態競爭力。把小米作為互聯網創業公司的典型代表，便可以看到，商業模式先于核心競爭力，沒有什么比先有用戶更重要。小米現在的問題是到底需要多久才能補足制造經驗的短板?

　　既然核心競爭力有關于技術，那為什么還要說它是超越技術，且關乎學習能力的呢?這是因為企業必須要花費時間去思考自身和未來的聯系，技術是一個出發點。一旦決定了，就要運用組織管理的手段實現它。

　　小米做了芯片，這只是一個信號，僅此而已。能不能圍繞新戰略打造新的組織架構和業務流程才是關鍵。GTE和NEC兩者當年的一個很大區別是，前者認為自己是業務的組合，NEC則把自己看成了能力的組合。